Gerçekte sözünü ettiğim işadamı oldukça iyi bir müteahhit idi. Konusunu iyi biliyor ve dürüst çalışıyordu. Ancak çoğu kez uygun malzeme kullanılsa bile kalite standartları tutmuyor, maliyetler kontrol edilemiyor, finansman ihtiyacı hiç eksik olmuyordu.

Hemen belirtelim ki, yöneticilerin kendi konularında uzman olmaları değil, nasıl karar verdiği (davrandığı) önemlidir. Ya sezgiyle karar verilir ya da bilgiyle. Ekonomi konusunda uzman olan biri bile, ekonomi ile ilgili bilgileri dikkate almadan sadece kendi sezgileriyle karar verirse, sonuçlar büyük ihtimalle beklediği gibi çıkmayacaktır. Hatta bu tür kararlar daha büyük bir sorunun tohumu olabilir.

SORUNA DOĞRU TEŞHİS KOYMALIYIZ

Önemli ve iyi tanınmış üç dâhiliye uzmanı düşünelim. Bu uzmanlar karşılarına gelen hastaya bakarak teşhis yapmaya kalkarsa, her biri kendi gözlemlerine göre farklı bir teşhiste bulunabilir. Aynı belirtilere sahip sorunlar nedeniyle doktorlardan biri soğuk algınlığı, diğeri aşırı yorgunluk ve stres, üçüncüsü ise yüksek tansiyon tanısı koyabilir. Bu farklı teşhisler farklı çözümler gerektirirken, doktorlar arasında da çatışma kaçınılmaz olacaktır. Bu tanılardan biri tesadüfen doğru olabileceği gibi, hepsi doğru veya yanlış olabilir. Halbuki, aynı uzmanlar hastayı dinlese, muayene etse, tansiyonu ölçse ve gerekli diğer tahlilleri yapsalar, ellerindeki bilgilerden sonra birbirlerinden farklı teşhis ve çözüm önermeleri mümkün mü? Soruna doğru teşhis koymak, doğru çözüm bulmak, doğru uygulamak ve sonuçlarını doğru yorumlamak için ilk ve en temel şart doğru ve geçerli bilgidir. Başka bir ifadeyle, kaliteli bir yönetim için doğru kararlara ihtiyaç vardır, doğru kararlar için sağlam ve geçerli bilgilere. Sağlam derken, doğru ve tam üretilmiş olan; geçerli derken de ihtiyaç duyulan ve sorunla ilgili olan bilgiyi kastediyorum. Elinizde çok sayıda bilgi olabilir, bunların hepsi önemli değildir, sorunla ilgili ve kritik bilgiler yol gösterici olur. Yukarıda ima ettiğim gibi, doğru ve geçerli bilgilere sahip olmak yetmez, bunları sistematik bir yaklaşım içinde karar malzemesi olarak kullanmak gerekir.

Enflasyonun teşhisi ve doğru çözümün bulunması da bu yaklaşımla açıklanabilir. Hiç şüphesiz yüksek faiz üretim maliyetlerini artıran etkenlerden biridir. Ancak yaşadığımız enflasyonun, faiz nedeniyle oluşan maliyet artışından kaynaklandığından emin miyiz? Pandemi nedeniyle uzun süre üretim süreçlerinin yavaşlamasının arzı düşürmesi, birkaç yıldır yatırım yapamayan ve sermaye biriktiren işadamının veya dışarıya çıkamayan hane halkının kısmi tasarrufunun talebi artırması enflasyona neden olmuş olabilir mi? İktisat literatüründe enflasyonun nedenleri ile enflasyon sorununun çözümüne ilişkin son derece geniş kuramsal ve uygulamalı çalışmalar yapılmışken bunları göz önünde bulundurmadan ön kabullerle ve peşin hükümlerle karar vermenin riskli olacağı açıktır.

Bu soruya cevap verecek uzmanlığım yok, ancak gelişmiş ülkelerin faizi artırarak para ve maliye politikalarıyla tüketimi kısma çabalarının enflasyonu düşürmede etkili olduğuna bakılırsa, ikinci soru daha doğru görünüyor. Tabii, benim bu yorumumun da gelişmiş ülkelerle bizim sorunumuzun benzer olduğu varsayımına dayandığı hatırlatılmalıdır.

Diğer yandan, sürekli olarak hem işletmeler düzeyinde mikro hem ulusal hesaplar düzeyinde makro açıdan finansman sorunu yaşıyoruz. Bu süreçte gelişmiş ülkeler de enflasyon yaşadı ve dolayısıyla fiyatları yükseldi. Girdi ihtiyacı nedeniyle artan ithalat maliyetleri ve yabancı paraların TL karşısındaki değerini yansıtan döviz kurlarındaki hızlı yükseliş yaşadığımız enflasyonun muadillerimizden çok daha yüksek olmasına sebep oldu. Pandemi sonrası takip edilen büyüme programı nedeniyle sermaye ihtiyacı, ithalat nedeniyle döviz ihtiyacı artmaya devam ediyor. Bunların da faizi yükselmeye zorlayacağı açıktır. Bu durumda kamu yöneticilerinin ve ilgili kurumların karar ve tepkileri ne olur?

İLK KARAR İLİKLENEN İLK DÜĞME GİBİDİR

Çevreden gelen sinyalleri almamak veya önemsememek sorunu yeşertmeye başlar. Bu safh ada iç ve dış gelişmelerin dikkate alınmamasının somut belirtileri henüz ortaya çıkmaz. Ancak yine de bu safhada bazı belirtiler vardır: Ehil olmayan personelin görevlendirilmesi, karar süreçlerine uyulmaması, sabit karar kriterlerinin azalması, amaçların belirsizleşmesi, amaçların yerine araçların öne çıkması gibi. Aslında bu tür problemler birçok yönetici tarafından hissedilir. Ancak sorunu görmek ayrı, kabul etmek ayrıdır. Hissedilen problemin hemen üzerine gitmek sorunu daha kolay ve düşük maliyetle çözecekken, yöneticiler çözüme hemen yönelmez. Sorun henüz örgütün alt kademelerine ve topluma yansımamıştır. Bunların geçici olduğu düşünülür ve bekleyip görmek en iyisidir. Başarıların mevcut yaklaşımla kazanılmış olması yöneticileri mevcut uygulamalara bağlı kalmaya sevk eder. Ayrıca mevcut durumun dışına çıkmak birçok dengeyi de bozacaktır.

Ancak zaman geçtikçe sorunlar açıkça görülmeye başlar. Bunun dış çevre aktörleri ve özellikle rakipler tarafından görülmemesi için çaba sarf edilir. Bu safa'nın en önemli belirtisi yanlış kararlardır. Sorunu farklı yansıtmak, sebepleri hakkında farklı yorumlar geliştirmek gibi tedbirlere başvurulur. Tabii bu tür yansıtmalar için sağlam ve geçerli bilgiye ihtiyaç yoktur, geçmiş tecrübeler ve sezgi yeterlidir.

Mesela sorun dış çevre aktörlerinin anlayışsızlığı ve kasıtlı hareketlerine bağlanır. Böyle olsa bile, doğru çözüm üretmesi sorumluluğunun tepe yöneticilerinde olduğu unutulur. Soğan stokçuları, perakende market zincirleri, manavlar, süt üreticileri, gayri menkul sahipleri, özel okul yöneticileri vb. birçok kesim sorunun müsebbibidir. Eğer sorunun kaynağı perakende market zincirleri ise tanzim satış mağazası açmak doğru bir çözümdür. Ancak sorun doğru teşhis edilememişse tanzim satış mağazanın fiyatları da kontrol edilemez. Sebepler üzerinden değil, sonuçlar üzerinden karar verilirse süt fiyatlarına ve özel eğitim ücretlerine sınır koyulabilir. Eğer sorun doğru teşhis edilmişse narh koymak doğru karardır. Ancak teşhis doğru değilse süt üreticileri zarardan kurtulmak için ellerindeki hayvanları kesime gönderir ve düşük sermayeli özel okul sahipleri kurumlarını kapatır. Sonuçta hem süt fiyatları hem de eğitim ücretleri arz yetersizliğinden daha fazla artar. Bu arada kiracı ile konut sahibi, veli ile okul yöneticileri vb. arasındaki çatışmalar yeni sorun alanları olarak gelişir. Yine de karar ile sonuçlar arasında geçen zaman yöneticilere nefes aldıracaktır.

Daha sonraki safhada, kararlar sıklıkla değişmeye başlar. Bu safhanın belirtisi sürekli toplantılar, kurumların sık sık karar alması, sonraki kararlarla öncekilerin tashih edilmesi veya beklenmedik etkilerini izale etme çabasıdır. Bunun için, son dönemde MB, SPK ve BDDK gibi kurumların aldığı kararların sayısına ve içeriğine bakmak yeterlidir. Bütün ümitlerini büyümeye bağlamış hükümete rağmen, bankaların yatırım kredileri için izlediği yol ve yatırımcıya çıkardığı zorluklar için kredi mevduat oranlarına bakmak ve kredi süreçlerini incelemek de bir fikir verecektir.

POPÜLİST DAVRANIŞLAR DENGELERİ BOZAR

Artık sorun herkesin hissettiği, etkilendiği kadar büyümüş ve açıkça görünür hale gelmiştir. Sadece sorunun çözümü için karar vermek yetmez, dış çevre aktörlerine rakiplere, toplumsal grupların beklentilerine yönelik tavizler vermek ve onları yatıştırmak da gerekir. Bu arada rakipler ve dış çevre aktörleri yönetimi köşeye sıkıştırır, daha fazla hata yapmaya ve popülist davranmaya zorlar. Sözleşmeli kamu çalışanların kadroya alınması, EYT hakkında düzenleme yapmak ve diğer kamu harcamalarını artırmak gibi. Böylece dış çevrenin, özellikle muhalefetin ve medyanın hiç gözetmediği, yönetimin ‘genel çıkarların özel çıkarların üstünde olacağı’ ilkesi herkes tarafından unutulur.

Bu tür tedbirlerin gerektirdiği kaynaklar, 9 bin 200 gün prim ödeyenle beş bin gün prim ödeyenler arasında bozulan dengeler, ek harcamaların enflasyona yansımaları, hepsi için borçlanma gereği ve faiz harcamalarındaki artışlar kamuya uzun vadede yansıyacağı için nefes alacak bir zaman daha kazanılmış olur. Ama bu arada öncelikler değişmiş, yöneticilerin önceki söz ve kararları tersine dönmüş, kurumların amaç, felsefe ve değerleri alt olmuştur.

Bütün bu gelişmeler sonucunda iyi bir hükümet için birincil ihtiyaç olan güven kaybolur. Güvenin kaybı açıkça dile getirilmese bile, bireysel ve kurumsal davranışlarından anlaşılabilir: Politika faizleri düşürüldüğü halde döviz kurları artmaz, döviz kurları aynı kaldığı halde enflasyon düşmez. Düşük faiz ve düşük kura rağmen yüksek enflasyon gerçekten de heterodoks bir durumdur.
Kesin bir teşhiste bulunmak zor ama bu durum özellikle dış çevre aktörlerinin (yatırımcılar, üreticiler, tüketiciler, vb.) beklentileriyle ilişki olabilir. Güvenin kaybolduğu ve belirsizliğin arttığı durumlarda, paydaşlar iki tür davranış ortaya koyabilir: Ya ‘bekle gör politikası’ ya da ‘gelecek tahminine dayalı fiyatlama’. İlkinde, ekonomi durgunluğa doğru giderken, ikinci davranış tarzında gelecekteki kur veya faiz beklentileri etkili olur. Daha yüksek kur, faiz veya enflasyon beklentisi fiyatların yükselmesi için önemli bir gerekçe olacaktır.

Sonuç olarak nitelikli kararlar hissi ve tecrübi değil, akılcı; sezgisel değil, bilgiye dayanır. Yusuf Has Hacib ünlü eseri Kutadgu Bilig’de, yaklaşık bin yıl önce, iyi bir yönetim için üç şart koyar: Akıl, bilgi ve ahlak (ar duygusu).

Akıl, doğru iş için gerekir; bilgi, işi doğru yapmak için. Ahlak ise yapılan işin meşruiyeti için ön şarttır.

ÇÖZÜM, O SORUNU KABUL ETMEKLE BAŞLAR

Yeri gelmişken, yönetimin temel önermelerinden ikisini hatırlatmam gerekir: Birincisi bir sorunun çözümü, o sorunun varlığının kabul etmekle başlar. İkincisi ise, bir örgütte (siz devlette olarak anlayınız) kriz varsa bunun yegâne sorumlusu tepe yöneticileridir. Şimdi bu iki önermenin ne anlama geldiği üzerinde kısaca duralım: Pandemi sürecinde hem ülke içi şartlar çok değişti hem de dış çevre şartları çok değişti. Bu durumda oldukça kapsamlı bir stratejik analiz gerekir. Özellikle dış çevre değişiklilerinin etkisi çok iyi öngörülmelidir. Dış çevrede olup bitenler iyi analiz edilmezse verilecek kararlar yetersiz kalacaktır. Dış çevrenin ağır etkisi Pandemi sürecinden hemen sonra hissedilmeye başlandı. Bu değişiklikler ülke içinde zayıfl ık ve üstünlüklerimizi değiştirirken, dış çevre şartları yeni fırsatlar ve tehditler oluşturdu. Bir örgütün kaynakları ve kapasitesi yeterli ise değişiklikler fırsat, aksi halde tehdit demektir. Sürekli sermaye ve döviz ihtiyacı olan bir ülke için değişiklikler büyük oranda tehdittir. Çünkü yetersiz kaynaklar örgüte esnek hareket etme fırsatı vermez. Eğer doğru çözüm stratejileri uygulanmazsa, örgüt veya kamu idaresi kaçınılmaz olarak olumsuz bir döngüye girer. Bu arada geçmiş zamanda başarılı olan bir yönetici, kendine güven içinde kararlar verir. O yönetici için, yönetim genellikle içerden dışarıya bir bakıştır. Gerçekte bu bakış açısı bütünüyle yanlış sayılmaz, ancak bunun en kritik şartı doğru ve geçerli bilgiye dayanarak karar vermektir. Yaşanan şartlarla bağlı kesin olmayan bir varsayıma dayanarak verilen kararın başarısı tesadüfi olur.

NE YAPMALI? KRİZDEN ÇIKMAK İÇİN BİLGİ AKIŞINI VE KATILIMI ARTIRMALIYIZ

Son safhada sorunun kabulünden ve gerçek çözüm üretmekten başka çare kalmaz. Girilen turnikeden çıkmak zorunludur. Ancak gerçek çözüm daha kapsamlı, daha zor ve daha maliyetli olacaktır.

İki kefeli bir terazi düşünelim. Bu terazinin her iki kefesine de birer terazi koyalım. Sonra bu terazilerin kefelerine de birer terazi daha koyalım. Bu işleme birçok kez devam edelim. Aslında bir devlet veya örgüt, tıpkı terazi içinde terazi setinde olduğu gibi, çok faktörlü bir denge durumundadır. Alttaki terazileri makro ve yukarıya doğru gittikçe mikro dengeler olarak düşünebiliriz. Başlangıçta en alttaki iki kefe veya bir üstündeki dört kefe arasındaki bozulan dengeyi sağlamak nispeten daha kolaydır. Ancak makro (MB ve Hazine kararları; kredi, faiz, döviz gibi) ve mikro (MB’nin ithalat ve ihracatçılara getirdiği döviz sınırlamaları, sütçüler, marketler, kira oranları, vb.) alanlarda çoklu müdahaleler yapılırsa, bu set içindeki her bir terazinin nerede dengeye geleceğini kestirmek zorlaşacak ve makro ve mikro dengeler için uzun süre uğraşmak gerekecektir. Tam burada makro sorunların, mikro alanların denetimi ile çözülemeyeceği de vurgulanmalıdır.

Buraya kadar sorunun hissedildiği anda varlığını kabul edip, bilgiye dayalı çözümün en akıllıca yönetim tarzı olduğunu anlatmaya çalıştım. Hızlı hareket etmek, ilk andan itibaren sorunun üzerine gitmek ve rasyonel karar vermek doğru bir yönetim için şarttır.

Şimdi de ikinci önermeye kısaca göz atalım. Bir örgütte kriz varsa, bunun sorumlusu tepe yöneticileridir ve çözümü de onlara düşer. Tepe yöneticilerinin asıl görevi; dış çevreyi gözlemek, değişme ve gelişmeleri takip etmek ve bunların örgüt üzerindeki etkilerini tahmin etmektir. Yönettikleri örgütün (devletin) operasyonel sorunlarına yönelmek değil. Ayrıca yönettiği örgütün mevcut durumunun, kaynak ve kabiliyetlerinin farkında olmak gerekir. Bu iki ayrı alandan elde edilen bilgileri de karar malzemesi olarak kullanmalıdır. Her değişim ve yeni durum önceki tecrübeleri boşa çıkarır ve yeni yaklaşımlar, yeni tedbirler gerektirir. Dış güçlerin davranışlarını iyi tahmin edemeyen yönetici fırsatları kaçırırken, tehditlerle karşılaşır. Yönettiği kurumun fotoğrafını iyi çıkaramayan yöneticiler tehditleri teğet geçemez. Sorunlarla baş başa kalır. Kısaca sorunlara neden olan yaklaşım tarzıyla onlara çözüm bulunamaz. Sorunun büyümesi ve çevre tarafından açıkça eleştirilmeye başlanması, yöneticileri kapanma ve sorunun gerçek boyutlarının anlaşılmasını önleme çabasına iter. Bu içe kapanma sonucu daha az kişi ve kurum karar süreçlerine katılır. Örgüt içinde oluşan baskılar nedeniyle bilgi akışında aksamalar olurken, kararların niteliği düşer. Zaman baskısı varsa, sık sık toplantı yapmak ve karar almak gereği doğar. Bu safhada soruna sebep olan günah keçileri aranır ve örgütsel iklim giderek bozulur. Halbuki krizden çıkmanın en temel şartı bilgi akışını ve katılımı artırmaktır. Bu gibi durumlarda, karar süreçlerinin demokratikleşmesi ve rasyonelleşmesi çok önemlidir."